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勿忘初心、脚踏实地,抓住中国企业出海的浪潮

——2017年新年献词

· 新年献词

在中国经济面临转型之艰时,出海成为了中国企业的另一条生存发展之路,而印度一如既往是出海者的首选。2016年我们见证了更多数量的中国企业来到印度考察、落地生根并快速发展。虽说印度营商环境总让人怨声载道,但在我们的准入解决方案下,越来越多中国企业也逐渐意识到进入印度并非那么困难。因为我们对准入服务重要性的理解和坚持,实实在在为客户减少了成本、带来了价值,公司也获得了更多客户的认可。去年竺帆全年收入超过1000万人民币,同比增长100%。经过全体团队成员的共同努力,2016年我们共计服务了240家中国公司和3000名中国人;开发并启用了可以支持更大交付能力的业务网站和内部IT系统;建立了超过50家印度税务、法务、人资、银行、物流等的合作伙伴网络。这些成绩来之不易,值此新年,我谨代表公司管理团队,感谢客户和合作伙伴对我们的信任与认可,感谢全部中方和印方员工的努力和付出,感谢全体员工家人的理解和支持!我们征战印度离不开家人作为坚强的后盾。

转眼间,公司已经成立四年,在印度这个小江湖上也有了一席之地。2013年公司成立初始的核心竞争力其实是在印度的游说能力,但这快过中国企业的需求,于是我们把这些方法论和资源都运用到市场准入服务上,并逐年成长为数百家中国企业进入印度的可靠服务商。这些核心竞争力并未被浪费。去年底,竺帆有幸受印度政府邀请参加印度电子行业标准(BIS)修订版的讨论,就证明了哪怕自身未到华为这种量级,中国公司也是可以参与到印度行业政策的起草和制定中去。这是竺帆成立时的初心。

2016年是竺帆成立来发展最快的一年,员工数、客户数和营收均实现了翻番。我们获得了像猎豹、万达、国美、中建二局这样首屈一指的客户,经过了如万达般最为严苛的合同的历练。由于客户增长迅猛,团队原有的人力配置不足以支撑业务交付,我们便开发了更加自动化的外部网站“竺帆湾”和内部项目管理系统,这两套背靠背的系统将我们原先依赖人力交付的模式升级到以流程自动化为本的模式,大大提升了沟通效率并降低了人力成本。此外,我们于15年内部孵化的“竺道”成功独立运营,成为中印互联网交流的主要纽带之一。“印度通”也随着驻印中国人的增多而稳步发展,微信和app用户合计超过三万人,成为驻印华人必备的资讯来源。我们还于16年底再次跟投了印度社区电商Milkbasket,它所展现出的低成本物流解决方案是我们未来业务的重要学习对象。

在这种发展速度下,我们也暴露出相当多不足,这是我们17年必须解决的问题。

第一,流程自动化的升级还不够彻底,内部推行阻力大。在以纯人工来交付的模式下,一个人最多交付20个项目,但我们每个大业务板块面对近百家客户,17年必须尽快完全实现业务流程标准化和自动化。同时,与流程相辅相成的是业务网站“竺帆湾”的品牌推广、从售前到售后各环节人力的匹配到位。

第二,客服系统的缺失。16年上半年我们推出了半人工的客服系统,虽然提供了足够丰富的在线知识库,但却没有足够的人工客服。17年我们要建立包括线上/线下、售前/售后一体的全方位客服团队,进一步解放前线销售的人力和压力。

第三,第三方业务未能整合。我们手握着各个商业领域Top20的供应商资源,但却只在网站上做了简单推荐,并未融入到我们网站产品中。17年“竺帆湾”必须实现第三方业务的直接对接,这里既包括业务流程对接,也包括财务流程对接。

第四,内部管理流程的落后。直到业务增速后,我们才意识到原有财务管理、税务筹划、合同管理、销售预测、人员管理之混乱。我们最近敲定了一系列OA解决方案,必须尽快实现到新平台的数据迁移。

第五,浪费掉的大数据。虽然我们不像2C那样有数以千万级的数据来源为基础,但我们已有的数据已经相当有价值。我们的网站、微信、百度推广的数万条数据清晰的展示了国内出海最为集中的省份和城市;我们每年注册一百多家公司代表了中国出海的新行业和新领域;每年注册上千份BIS认证让我们看到国内制造业在如何分阶段的向印度迁移;每年好几千工作许可让我们看到哪些中国公司在印度扎根;更别说印度通论坛里可挖掘的时代信息。当我们有能力主动研究和应用这些数据时,我们才可能成为市场真正的领导者。

2017年注定是更为挑战的一年。国内实体经济萧条、国内市场饱和,有实力的企业都在寻求出海。万达、华夏幸福、中微小、贵州丝路等印度工业园的先后启动也将为这些意欲出海的企业提供更为便利的落地环境。这一出一落之间,给我们带来了更大的市场机会。我们的业务,可以从纵横两个维度来看。横向看,我们提供的是普遍的市场准入服务,从前期调研到机构注册、从销售资质到产品认证、从人资挂靠到工作许可、从仓储物流到产品代销;从纵向看,我们有分别针对工业园入园企业、电子产品加工制造企业、互联网企业、跨境电商打造的整体解决方案。我们的业务如何应对这个逐步扩大的市场,我们要清楚识别当前存在的问题,面向未来的发展,针对公司层面的业务、财务、人才等方面做出如下关键举措:

聚焦为客户创造价值,解决客户真正的痛点,帮助客户在印度发展。业务的增多导致一线人员疲于处理机械性的工作,忽略了提升服务体验,停滞了内部流程设计,导致客户沟通成本和时间成本的增多,造成我们为客户创造的价值在减少。以前我们一对一的时候当然可以提供绝佳的服务,那一对一百的时候能不能继续保证优质的服务呢?当然可以。我们要坚定的从之前以人为本的模式升级到以流程为本,这里既要有IT的支撑,又要有为每块业务环节所精确配置的专岗专人。客户的痛点也远非我们所提供的这些,我们还需要引入第三方服务提供商,将“竺帆湾”发展成最专业和最完整的服务市场。此外,来印度的中国企业早已不满足“你们有什么服务我们可以用”,而是迫切希望竺帆可以从一个准入服务商转型为印度整体发展解决方案提供商,成为能够与客户一起探索印度市场、一起面对未来挑战和风险的商业合作伙伴。这一方面对我们全部一线人员提出了更高的要求,你们不仅要成为各自一亩三分地内的专才,也要成为跨领域的全才,我们也需要提供更多的内部培训和发展计划;另一方面,也对公司在部分服务领域的商业模式提出了新的思路,新的一年,渠道通路相关的服务将会以新的商业模式推出,成为国内产品出海的最佳商业合作伙伴。

要保持公司有现金利润的增长,各业务板块和个人要实现成本独立核算。过去三年,公司均取得了年均100%的收入增长,但资金运作效率和现金流均不理想。一是因为合同质量不高以及回款周期过长,很多合同因为各种客观原因前后竟要6-8个月才能关闭,这点我们已经通过优化合同付款节点来改善;二是因为资金运作效率低,我们经常出现国内人民币账上躺许多闲置资金而印度卢比账上现金流吃紧或者相反的情况;三是税务筹划挑战大,我们面对的不是中国和印度独立的两个税务筹划,而是结合两个税务框架后的整体定价/收入/成本方案;四是过去两年公司用大量利润来孵化战略协同项目,虽然“竺道”和“印度通”都成为各自领域的领先者,但现金的拮据事实上阻碍了公司主营业务的快速扩张,在“竺道”先一步实现独立运营后,“印度通”和渠道通路服务需要首先实现自给自足,停止从主营业务输血。同时,各个业务板块、部门和个人都要做到独立和真实详尽的成本核算,利润计算、KPI和奖金都需要与此挂钩。

组织对人要加大培训,人对组织要发挥主人翁意识。我们要加大对全体人员的包括印度税务、法务、物流等领域的专业培训和包括时间管理、项目管理在内的职业技能培训;实现部分岗位的轮岗制,激活人员活力,防止个别一线人员深陷到自己业务无法与其他部门实现联动;加大对印度员工的使用,让印度员工不仅承担交付工作,还逐步参与到业务的设计与管理中来。对于团队内的每一个人,我们也提出了更高的要求,要求大家发挥主人翁意识,这是每个人在职场上成长的标志。我们在一个举目无亲的地方创业,小公司,没有预算也没有人手——但我们仍然可以把工作中的每一个细节都做到最尽善尽美的地步。我们每个人都有权力设计,有权力优化,通过设计提升我们的产品和服务,改进我们的工作流程,从而优化我们的业务,甚至再造我们整个公司。主人翁意识可以改变你自己,也可以改变公司,你需要的仅仅是多观察、多思考、多执行。我打心底厌恶“够用就好”,够用是远远不够好的。

这是一个嘈杂而浮躁的社会,很多创业者活在他人的掌声和赞美里。眼看他起朱楼,眼看他宴宾客,眼看他楼塌了。很难有公司会一直存在下去并让人一直记得它的存在。所以我们必须要非常明确我们在这个商业社会里的定位和我们的价值。我们创业是为了帮客户解决问题和创造价值的,哪怕这条路上无比的寂寞和冷清。很多人想知道竺帆(Draphant)到底是做什么的,我们能给他们带来什么价值;也有很多人认为竺帆只是靠整合中印商业资源来生存的中间商——的确,这种皮条客似的业务我们也做得非常专业,远超目前其他所有这类公司,但竺帆的核心价值在于我们相信,靠对印度市场最专业的持续研究和所拥有的最广泛的印度政治商业资源,中国利益在印度可以真正成为游戏规则的制定者。这也是竺帆会长期存在下去的根本意义。2017年,只要我们脚踏实地、利出一孔,我们就一定能够抓住中国企业出海的浪潮,成为中印商业合作进程的推动者。

最后,祝大家新年快乐!身体健康!

竺帆 CEO 黎剑

二零一七年二月